Bindung mit IT: Tata Chemicals: R. Mukundan

Indien ist wahrscheinlich das einzige Land, in dem Salz ein Synonym ist: Tata Namak. Seit Jahren bereichert der Hersteller Tata Chemicals das Leben der indischen Verbraucher.

Ein Teil der Anerkennung für die neidische Markenpositionierung von Tata Chemicals geht an dessen Geschäftsführer R. Mukundan, der seit zehn Jahren im Unternehmen tätig ist. Unter seiner Führung hat das Unternehmen in Spezial- und Konsumgütergeschäfte eingedrungen, die in den Jahren 2011 bis 2012 rund Rs 2.500 crore zum Rs 13.000 crore-Umsatz beigetragen haben. In diesem Interview spricht Mukundan über das FMCG-Geschäft von TCL und darüber, wie IT dazu beiträgt, den Wettbewerb zu schlagen.

CIO: Die Verbraucherseite Ihres Unternehmens ist von 11 auf 22 Prozent des Umsatzes gewachsen. Warum ändern Sie die Richtung Ihres Unternehmens?

R. Mukundan: Wir versuchen nicht, die Richtung unseres Geschäfts zu ändern. Wenn Indien urbanisiert, werden sich seine Lieferketten verschieben. Der Bedarf an verpackten Produkten und speziellen Additiven - neue Arten von Chemikalien und Produkten - wird also nur noch zunehmen. Daher ist es für uns selbstverständlich, das Wachstum des indischen Marktes zu nutzen. Die Konzentration auf das Verbrauchergeschäft wird die Zyklizität des Drucks, der sich nur aus dem Massenchemikaliengeschäft ergibt, verringern. Obwohl es einen großen Teil unseres Gesamtgeschäfts ausmacht, ist sein Anteil in den letzten Jahren von 89 auf 78 Prozent gesunken. Insgesamt tragen unser Konsumgütergeschäft, das Spezialchemiegeschäft mit Rallis India, das zu unserem Spezialchemiegeschäft gehört, und der neue Bereich der Nutraceuticals zu 22 Prozent unseres Umsatzes bei.

CIO: Was sind einige der größten Veränderungen, die TCL seit seiner Verlagerung auf den FMCG-Sektor gesehen hat?

R. Mukundan: Von einer Rohstofffirma, die sich hauptsächlich mit anorganischen Chemikalien befasste, haben wir uns auf die Bereitstellung von Lösungen für Endkunden konzentriert. Wir entwickeln auch eine starke B2C-Schnittstelle. Im letzten Jahrzehnt haben wir eines der tiefsten Vertriebsnetze im Bereich der Lebensmittelzusatzstoffe (Salz) aufgebaut. Wir haben fast 60 Millionen Haushalte erreicht. Daher wollte unser Team mehr Produkte auf den Markt bringen, die wir auf den Markt bringen konnten.

Und dann kamen Linsen und Besan (Gramm Mehl) auf die Liste. Die Idee war, zusätzliche Produkte zu bringen, die sowohl von Landwirten als auch von Verbrauchern genutzt werden können. Wir haben erkannt, dass die Grundvoraussetzung eines Landwirts der Zugang zum Markt ist und dass der Verbraucher von qualitativ hochwertigen Produkten zu einem vernünftigen Preis ausgehen muss. Deshalb stellen wir heute eine Verbindung zwischen beiden her und nutzen die Stärke unserer Lieferkette, die bereits im Bereich der Marken-Salz-Geschäfte besteht.

CIO: Sie gingen von Salz zu Dal zu Wasserreinigern. Wie entscheiden Sie, in welche Bereiche von FMCG Sie gelangen?

R. Mukundan: Ich denke, der Übergang von Salz zu Linsen basierte ausschließlich auf unserer Vertriebsstärke als Unternehmen. So konnten wir Produkte im Ernährungs- und Wellnessbereich für Verbraucher direkt aufstellen. Und in der Folge werden Zuckerersatzstoffe neu in die Liste aufgenommen. Aber diese Zuckerersatzstoffe sind für unsere industriellen Verbraucher von Unternehmen bestimmt, die in der Lebensmittelbranche tätig sind. Wir bauen in Chennai eine 300-Tonnen-Produktionsfabrik auf, um künstliche Süßstoffe und Probiotika herzustellen.

CIO: Wie geht TCL mit einigen seiner größten Konkurrenten um?

R. Mukundan: In den nationalen Markensegmenten sind Hindustan Lever und ITC unsere Hauptkonkurrenten. Aber wenn es um Linsen geht, haben wir keine nationalen Konkurrenten.

Betrachtet man die Verbraucherseite, so liegt die Gesamtmarktgröße in Indien (lose und ohne Markenzeichen) bei knapp 6 Millionen Tonnen pro Jahr. Die Marken-Nationalspieler belegen dabei 33 Prozent - rund 1,5 Millionen Tonnen. Bei TCL verkaufen wir knapp 1 Million Tonnen. Daher ist es ein ziemlich substanzieller Markt. Wir haben große Möglichkeiten, das Markensegment zu erobern, da die Marktdurchdringung nicht sehr hoch ist. Dies bedeutet, dass wir uns darauf konzentrieren müssen, unsere Vertriebsreichweite zu erhöhen. Es geht auch darum, Verbraucher über die Vorteile jodierter Salze aufzuklären.

CIO: Was sind einige Probleme in der Lieferkette, die Sie mit Ihrem Verbrauchergeschäft konfrontiert sehen?

R. Mukundan: Das Grundprinzip unseres Rohstoffgeschäfts besteht darin, die Preise nicht zu sehr zu schwanken. Gleichzeitig ändern sich Rohstoffe wie beispielsweise Hülsenfrüchte fast täglich. Es kommt also auf unsere Fähigkeit an, Risiken zu managen. Zum Beispiel ist eine gute Frage zu stellen: Wie halten wir den Preis des Endprodukts gleich, oder wie verwalten wir die Fluktuationen bei den Inputkosten?

Der beste Weg, dies zu tun, ist sicherzustellen, dass unser Inventar Ebenen sind niedrig. Um dies zu erreichen, benötigen wir jedoch eine angemessene Menge an Zeit und Planung, um ein Supply-Chain-Modell mit niedriger Lagerhaltung zu erstellen.

Im letzten Jahr verzeichnete unser Verbrauchergeschäft einen Umsatz von 80 Rupien. In diesem Jahr planen wir, es auf das Doppelte zu erhöhen. Die Chance ist viel größer und wir glauben, dass wir unser Konsumgeschäft über Rs 1.000 crore skalieren können.

CIO: Gibt es eine Möglichkeit, wie die IT Ihnen helfen kann, Ihre Lieferkette zu rationalisieren?

R. Mukundan: Da das Management der Lieferkette der Schlüssel ist, wird die IT zu einem wichtigen Hebelpunkt. Wir glauben auch, dass IT zukünftig eine größere Rolle spielen wird. Da sich das Daten- und Kommunikationsnetz in Indien weiter verbessert, glauben wir, dass sich auch die Effektivität und Effizienz unseres Unternehmens verbessern werden. Ab sofort sind nur die großen Nachfrage- und Versorgungszentren mit der IT verbunden. Aber wir müssen alle unsere Verpackungszentren verbinden können, da wir sie in Echtzeit überwachen müssen. Momentan gibt es eine Verzögerung zwischen Sekundär- und Primärverkäufen. Die Robustheit von Sekundärverkaufsdaten ist auch etwas, das wir über einen Zeitraum hinweg aufbauen müssen. Es ist keine Einschränkung der Software, sondern eine Einschränkung der Netzwerke.

Im Laufe der Zeit wird sich die Konnektivität verbessern, und wir werden auch spezielle Anwendungen zur Erfassung der Art von Daten haben, die auf unsere Server migriert und auf geeignete Maßnahmen analysiert werden können . Dies beschränkt sich nicht nur auf die Beschaffungsseite - mit Landwirten -, sondern auch auf die Verbraucherseite, wo wir sekundäre Verkaufsdaten erfassen und nach geeigneten Trends suchen und korrigierende Maßnahmen basierend auf Kundenfeedback ergreifen können.

Wir planen, unsere Datenbank von einer Million auf 10 Millionen Bauern zu erweitern. Dies beinhaltet eine intensive IT-Arbeit, die unter dem Samrudh Krishi Service, unserer eigenen IT-geführten Farmberatung, durchgeführt wird. Im Laufe der Zeit wird die Datenbank auf Farm- und Konsumentenseite für uns sehr wichtig sein, um zwei Dinge zu tun: Risiken verwalten und intelligente Muster vorhersagen, wenn sie auftauchen.

CIO: Und was ist mit Herausforderungen in der FMCG-Sektor? Wie gehst du mit ihnen um?

R. Mukundan: Einmal in vier bis fünf Jahren überprüfen wir die Kosten unserer Supply-Chain-Aktivitäten. Auf diese Weise konnten wir kontinuierlich innovative Produktangebote erstellen und die Kostenstrukturen in der IT überprüfen.

Eine weitere Möglichkeit, diese Herausforderungen zu bewältigen, besteht darin, sich auf die Wünsche der Kunden zu konzentrieren. Wir haben in regelmäßigen Abständen intensive Kundenstudien durchgeführt und Kundeneinblicke gesammelt, bevor wir Produkte auf den Markt brachten. Wenn Sie sich unsere Produkte ansehen, ist einer der Hauptgründe, warum unsere Markenprodukte überleben, die Verpackungsinnovation.

Darüber hinaus bringen wir auch Produktinnovationen mit. Wir haben vor kurzem das Natriumsalz Tata Salt Lite auf den Markt gebracht, das 15 Prozent weniger Natrium enthält als gewöhnliches Salz. Es war ein großer Erfolg.

Wir haben auch ein doppelt angereichertes Salz mit Eisenverstärkung eingeführt, das die Probleme der Anämie in weiten Teilen des Landes anspricht. In der gleichen Kategorie haben wir auch aromatisiertes Salz, bekannt als Flavoritz, auf den Markt gebracht, das nur in A-Warenhäusern erhältlich ist.

Vor eineinhalb Jahren haben wir auch I-Shakti Dals zusammen mit Tata Swach, einem Wasser, auf den Markt gebracht Reiniger Marke. In den letzten 10 Jahren haben wir unsere Lieferkette zweimal neu konfiguriert.

CIO: Andere Unternehmen, die von B2B zu B2C gewechselt sind, haben ihre eigenen Geschäfte eröffnet. Planen Sie, dem Beispiel zu folgen?

R. Mukundan: Was die Eröffnung unserer eigenen Geschäfte betrifft, haben wir keine solchen Pläne. Die Eröffnung einer Einzelhandelskette im ländlichen Sektor bot uns jedoch die Möglichkeit, den Landwirten eine vollständige Lösung anzubieten, was ein Unterscheidungsmerkmal für das landwirtschaftliche Netzwerk darstellt.

Wenn Sie sich unsere Düngemittel- und Landwirtschaftsbetriebe ansehen, ist unser eigenes ländliches Netzwerk namens Tata Kisaan Sansar - das über 700 Geschäfte verfügt - eines der größten und profitabelsten ländlichen Netzwerke in Indien. Es hat sich bei unseren Kunden als ein großes Unterscheidungsmerkmal in Bezug auf Markenwertschöpfung und Markenfranchise erwiesen.

CIO: Wie erreichen Sie Kunden neben den klassischen Einzelhandelsgeschäften?

R. Mukundan: Im Jahr 2010 haben wir die Marke TCL i-Shakti, die ursprünglich mit Salz eingeführt wurde, erweitert, um eine Reihe von Impulsen direkt an Verbraucher zu verkaufen. Dies ist eine einzigartige Initiative als Teil unseres Verbrauchergeschäfts, wo wir die i-Shakti Marke von Impulsen direkt vor den Haustüren der Kunden liefern, ohne dass sie zusätzliche Kosten verursachen müssen.

Unsere Pulsmarke erreicht 21 Staaten, und sie sind in mittleren bis großen Zentren zusammen mit lokalen Kirana-Läden weit verbreitet.

Dies ist nur ein ergänzender Kanal zu unserem bestehenden Einzelhandelskanal. Die Impulse sind ungeschliffen und erhalten hohe qualitative Standards. Ein Verbraucher kann bis zu drei Kilogramm bestellen und innerhalb von 48 Stunden geliefert bekommen. Die Verbraucher haben in Mumbai, wo das Call-Center im Oktober letzten Jahres eingerichtet wurde, ausgesprochen gut reagiert, aber es ist noch zu früh, um etwas Spezielles dazu auszusprechen.

CIO: Sie sagten, TCL vereinheitlicht seinen Backbone mit SAP. Welche direkten geschäftlichen Vorteile sehen Sie in diesem Schritt?

R. Mukundan: Wenn Sie sich unser Datenmanagement anschauen, sind unsere Informationssysteme, die früher auf verschiedenen Plattformen waren, jetzt einheitlich. Die IT hat uns somit geholfen, alle Daten an einem gemeinsamen Ort zu konsolidieren. Dies ist ein Versuch, alle Prozesse über TCL hinweg zu bringen, einschließlich der überseeischen Entität unter einer gemeinsamen, einheitlichen Einheit.

Was die Vorteile betrifft, haben wir wirklich keine spezifische Methode, um den Wert zu messen, den wir daraus ziehen. obwohl wir von dem Wert wissen, den es in Bezug auf die Klebrigkeit von Kunden erzeugt. Wir sind auch gut darin, die Kosten- und Effizienzverbesserungen zu reduzieren. Zum Beispiel wird unser Finanzteam sagen, dass die Implementierung von SAP die gesamte Zykluszeit um so viele Tage reduziert hat. Aber das ist Effizienzsteigerung. Der Wert der Effektivitätserhöhung ist schwieriger zu überwachen.

Wir wissen auch, wie viel wir für die IT ausgeben. Während unser Budget bei Rs 80 crore in IT-Systemen liegt, liegen die jährlichen Ausgaben bei Rs 30-35 crore.

CIO: Sie haben die meisten Ihrer IT ausgelagert. Während es viel Wert in Bezug auf Kosteneinsparung und Service-Bereitstellung stellt, was sind einige der Nachteile?

R. Mukundan: In der Vergangenheit haben wir die IT-Funktion ausgelagert, weil die Bindung von Talenten zu einem Problem wurde. Daher dachten wir, wenn dies ausgelagert würde, hätten die Mitarbeiter die Fähigkeit, mehr zu wachsen. Außerdem hätte ein IT-Unternehmen die Möglichkeit, die richtigen Talente zu finden und für uns zu managen. Das war die Philosophie hinter unserem Umzug.

Aber jetzt wissen wir, dass die dünne Linie zwischen IT und Geschäft verschwindet. Wir erkennen also, dass es bestimmte Positionen gibt, die nicht ausgelagert werden sollten und daher innerhalb von TCL gehalten werden. Wir werden mindestens zwei bis drei kritische Ressourcen hinzufügen, die in den Rollen des Unternehmens innerhalb der IT sein werden. Wir verstärken jetzt unsere eigenen Teams intern auf verschiedenen Fähigkeiten. Wir glauben, dass einige der Fähigkeiten innerhalb des Unternehmens liegen sollten.

CIO: Was ist die Zukunft von TCL?

R. Mukundan: Der Einsatz von IT wird sich in unserem Geschäft durchsetzen. Die IT erhöht nicht nur die Transparenz und Entscheidungsfähigkeit, sondern reduziert auch die Risiken. Das Ziel unseres Unternehmens ist es, alle Geschäftsbereiche zu vergrößern und den Schwerpunkt auf den Ausbau des Spezialchemie- und Verbrauchergeschäfts zu legen.

Dies wird uns helfen, unser Geschäft zu entmodulieren. Wir planen, den Anteil unseres Konsum- und Spezialitätengeschäfts von derzeit 22 auf 50 Prozent zu erhöhen. Das ist eine antizipative Position.

Shubhra Rishi ist Senior-Korrespondent. Senden Sie Ihr Feedback an [email protected]