CIOs auf der Suche nach IT Einfachheit

Kein Unternehmen macht sich daran, verschachtelte Prozesse zu erzeugen, die von Schichten übermäßig komplizierter Technologie unterstützt - manchmal sogar vereitelt - werden. Aber zu oft sehen wir uns damit konfrontiert. Anwendungen, die Tage des Trainings erfordern, aber dennoch Streams von Anrufen an den Helpdesk generieren. Datenbanken und Tools, die für Anbieter zu wenig Unterstützung bieten, aber für CIOs zu wichtig sind, um sie herunterzufahren. Datenzentren, die mit Servern und Verkabelungen erstickt sind, die mit mehr verbunden sind.

Sie wissen, warum es so weit ist: Alte Technologie baut sich auf, wenn Abteilungen zur nächsten neuen Sache übergehen. Fusionen und Übernahmen bringen die IT von jemand anderem an Ihre Tür und fügen Schichten zu Ihren Layern hinzu. Shadow IT läuft parallel zur sanktionierten IT. CIOs können keine Standards festlegen oder durchsetzen. Und die ganze Zeit kosten Konsolidierungs- und Integrationsprojekte, die Geld kosten, den Kampf um die Finanzierung kundenorientierter Projekte, die versprechen, Geld zu machen.

Sie wissen auch, dass das nicht gut ist. Ein solches Gepäck braucht Geld und Zeit, um es zu unterhalten, sagt Frank Wander, Gründer des IT Excellence Institute und ehemaliger CIO der Guardian Life Insurance. "Die Kosten, um Komplexität zu halten, verdrängen die Investitionskosten", sagt Wander. "Das beeinflusst Agilität." Ein düsterer Kreislauf.

Einfachheit hingegen verspricht Klarheit, Geschwindigkeit und Flexibilität, ganz zu schweigen von geringeren Kosten in der IT und anderen Bereichen des Unternehmens, sagt Kevin Humphries, Senior Vice President of IT bei FedEx. Humphries eröffnete ein brandneues Datenzentrum, das die Haupttechnologieeinrichtung des 39-Milliarden-Dollar-Unternehmens sein wird. Simplification unterstützt das gesamte Projekt, einschließlich der Virtualisierung von Servern, der Verringerung der Anzahl der Anwendungen und der Neugestaltung der Kühlsysteme, so Humphries. Es wurde entwickelt, um ein Drittel der Größe der zu ersetzen, die es ersetzen wird. "Das größte Thema, an dem wir gerade arbeiten, ist die Komplexitätsreduktion."

Bei McDonald's wird die Software dem David-Weick-Simplizitätstest von CIO unterzogen: Wenn er es ohne Training schaffen kann, macht er das, was er soll tun, dann ist es eine gute Software.

So wichtig ist Einfachheit für General Electric, dass CIO Charlene Begley es zu einem der vier strategischen Imperative für IT gemacht hat. Sie weiß, wie heimtückisch Komplexität sein kann, selbst in der diszipliniertesten Organisation. In ihren 24 Jahren bei dem riesigen Mischkonzern war Begley CEO von vier ihrer sechs derzeitigen Geschäftsbereiche, einschließlich der 8,6 Milliarden US-Dollar-Einheit Home and Business Solutions, die sie heute leitet. Der frühere GE-Vorsitzende und CEO Jack Welch drängte seine Führer, gelegentlich ihre Dachböden zu säubern. Es ist wieder soweit. Begley will die Zahl der GE-Rechenzentren bis 2016 um die Hälfte und die Anzahl der ERP-Systeme um 85 Prozent reduzieren.

"Vereinfachung wird jetzt priorisiert. Sie wird finanziert. Sie ist nicht eingeschränkt", sagt sie.

Aber es ist bei GE, FedEx, McDonald's oder anderswo schwer zu erreichen. Gemeinsam müssen CIOs und Unternehmensleiter herausfinden, was zu tun ist, was geändert werden muss und wie das Projekt finanziert und personell besetzt werden kann. Dann müssen sie Pläne entwickeln, um die Komplexität zu stoppen, indem sie sich wieder zurückschlängeln.

Es ist eine fortwährende Schlacht, aber eine, die Millionen wert sein könnte.

'Killing Complexity'

Komplexität ist langsam, teuer und nicht sichern. Wenn Systeme schwierig zu bedienen sind, werden die Mitarbeiter verwirrt, verschwenden Arbeitszeit, suchen nach Funktionen oder warten auf Hilfe. Multiplizieren Sie diese verlorene Zeit mit tausenden von Mitarbeitern, und ganze Unternehmen verlangsamen sich. Wenn eine neue Geschäftsmöglichkeit oder eine Chance besteht, einen Konkurrenten zu schlagen, können Sie nicht schnell genug gehen oder haben nicht die Mittel, um zu investieren. (Siehe "CIOs, die nach Systemschnittstellen suchen, die 'Apple-Simple' sind.")

J.C. Penney's neuer COO Michael Kramer beklagte sich kürzlich an der Wall Street, dass er herausfand, dass das Unternehmen 492 Anwendungen betreibt, von denen 88 Prozent kundenspezifisch sind. Er denkt, dass insgesamt etwa 100 Apps laufen sollten. "Es ist eine Sauerei", sagte er. Der angeschlagene Händler, der letztes Jahr bei einem Umsatz von 17 Milliarden Dollar 152 Millionen Dollar verloren hat, plant, die IT als Teil eines massiven Transformationsprojekts zu vereinfachen. "Wenn Sie eine Veränderung im Geschäft machen wollen, brauchen Sie viel Unschichtung und Anziehen", sagte Kramer. "Das kostet Geld."

Nach Angaben der Hackett-Gruppe betreiben typische Unternehmen mehr als doppelt so viele Rechenzentren wie Weltklasse-Unternehmen, die Hackett als mit IT-Gruppen in den Top 25 Prozent für Effizienz und Effektivität definiert. Typische Unternehmen betreiben im Durchschnitt 39 Anwendungen pro 1.000 Endnutzer, im Vergleich zu nur 20 bei leistungsstarken Unternehmen. So liefern die am besten geführten IT-Gruppen Services 15 Prozent günstiger als typische Unternehmen.

"Weniger Komplexität hat für das Unternehmen materielle Vorteile und nicht nur einen positiven Effekt auf die IT-Ausgaben", sagt Rich Pople, globale IT-Praxis An der Hackett-Gruppe führend.

Zum Beispiel hat sich die Beherrschung der Komplexität für einige Hochperformanten bezahlt gemacht, als die Rezession 2009 einbrach, sagt Pople. In dieser dunklen Zeit senkten typische Unternehmen die IT-Kosten um durchschnittlich 6 Prozent, hauptsächlich durch das Stoppen neuer Projekte und die Kürzung der Endnutzer-Unterstützung.

Elite-Unternehmen senkten ihre IT-Ausgaben jedoch um 9 Prozent - hauptsächlich durch Altsysteme zurückziehen und ihre Technologieumgebungen vereinfachen. Gleichzeitig hielten sie an der Entwicklung der Anwendungen fest, führten neue Funktionen für Mitarbeiter und Kunden ein und beobachteten, wie leistungsschwache Wettbewerber die Leistungsfähigkeit des vergangenen Jahres unter Druck setzten, sagt er. "Diese Unternehmen waren in einer besseren Position, um zu wachsen."

Trotz der Krise haben typische Unternehmen so viel alte, komplexe IT, dass sie nicht daran denken können, die Mitarbeiter oder Systeme, die es am Laufen halten, zu reduzieren. Pople nennt das "Anspruchsausgaben", weil es, wie Bundesprogramme wie Social Security und Medicaid, schwierig ist, drastische Veränderungen vorzunehmen. Die Ausweitung von IT-Berechtigungen wirkt sich auf Finanzen und Beschaffung aus und macht die Ausführung dieser Funktionen teurer als nötig.

Wie viele Unternehmen hat FedEx viele Systeme entwickelt, die auf einzelne Funktionen wie den Kundendienst spezialisiert sind Anwendungen, Hardware und Datenbanken. FedEx hatte jahrzehntealte Software und Hardware betrieben, einschließlich einer Netzwerkarchitektur, die 1974 gebaut wurde und ein Nachkomme von Flugverkehrsmanagementsoftware aus dem Jahr 1979 war. "Wir hatten ein oder zwei von allem", sagt Humphries. Das Unternehmen musste auch IT-Mitarbeiter halten, die wussten, wie man sich um die Relikte kümmerte. Er lehnt es ab zu sagen, ob das Unternehmen Personal reduzieren wird, da es alte Technologien stilllegt. Aber er stellt fest, dass private Clouds virtueller Server und Software den durchschnittlichen IT-Mitarbeiter in mehreren Geschäftsbereichen unterstützen.

GE versteht die negativen Auswirkungen zu vieler Anwendungen oder anderer Formen der Komplexität, die die Kosten erhöhen und das Geschäft verlangsamen, Begley sagt. Seit 2010 hat das Unternehmen mindestens fünf Unternehmen erworben, die mit IT-Systemen ausgestattet waren, die abgeschaltet oder migriert werden mussten. Allein die Energieabteilung ist für fünf kürzlich getätigte Akquisitionen verantwortlich, darunter ein Unternehmen, das 39 ERP-Systeme einführte, sagt Begley. GE hat kürzlich zwei weitere Verträge unterzeichnet, die Ende dieses Jahres abgeschlossen werden sollen.

Bevor Begley 2010 CIO wurde, hatte GE keine formellen Zeitrahmen für die Integration einer typischen Übernahme, sagt sie. "Wir haben gesagt: 'Nicht OK.'" Die IT wird keine Vereinfachung voranbringen, wenn die Integration schmilzt, sagt sie. Jetzt arbeitet GE daran, eine Regel zu formulieren, die innerhalb von 18 Monaten umgesetzt werden muss. "Das ist in diesem Unternehmen enorm."

Begley hat im Rahmen eines Projekts namens GE Advantage auch 1.000 Mitarbeiter für die Optimierung von Geschäftsprozessen eingesetzt. "Hier geht es darum, Komplexität zu töten. Wenn Sie das tun, werden Sie schneller. Sie haben Schnelligkeit, niedrigere Kosten und die Flexibilität, schneller zu fahren", sagt Begley. "Es geht um Wettbewerbsfähigkeit."

Plan of Attack

Lesen Sie die Mission Statements von 100 Unternehmen und mindestens 75 werden Einfachheit erwähnen, sagt Ron Ashkenas, Senior Partner bei Schaffer Consulting. "Wir haben seit Tausenden von Jahren darüber gesprochen. Leonardo da Vinci hat darüber gesprochen, die alten Griechen haben darüber gesprochen", sagt er. "Aber es ist eine andere Sache."

Zuerst müssen CIOs Anhänger mit Briefen anwerben, sagt Ashkenas, der das Buch Simply Effective geschrieben hat: Wie man Komplexität in Ihrer Organisation durchschneidet und Dinge erledigt.

Sie könnten appellieren zu ihrem Gefühl des Schicksals oder, wie Begley es ausdrückt, zu "was zählt". Für den CEO fehlt es an Neugeschäft, weil das Unternehmen mit mühsamer, verwirrender Technologie, die zu viel zu warten kostet, belohnt wird. Für den Vorstand verwaltet er eine Krise, nachdem eine große Sicherheitslücke auf Schwachstellen in Systemen zurückgeht, die nicht vollständig verstanden werden.

Als Begley ihre Pläne für die Einfachheit dem Vorstand von GE beschrieb, erklärte sie, dass eine einfachere Infrastruktur sicherer ist und einfacher zu schützen. "Bei Vorfällen ist die Ursache in der Regel eine Art von Komplexität", sagt sie. "Cybersicherheit ist etwas, das unserem Board sehr wichtig ist. Der Ruf unseres Unternehmens steht auf dem Spiel."

Risiko geht im Allgemeinen mit älterer oder übermäßig komplexer IT einher, wie Humphries sagt, und es war ein wichtiger Teil des Business Case für FedEx Rechenzentrum. "Unser Infrastrukturprofil wurde zu riskant", sagt er.

Projekte zur Vereinfachung der Personalausstattung erfordern etwas Sorgfalt. Manager sagen oft unklare Anweisungen und brauchen zu lange, um Entscheidungen zu treffen, sagt Ashkenas. "Vereinfachung ist ein Konzept, das schwierig zu artikulieren ist. Es bedeutet mehr als nur Schneiden", sagt er. Um Geschäftsprozesse neu zu arrangieren, müssen beispielsweise große Ideen verstanden werden, etwa wie Kunden mit dem Unternehmen interagieren oder welche Behörden die Einhaltung von Vorschriften vorschreiben. Vorhandene Technologie muss zugeordnet werden, um zu zeigen, wo sich die Informationen zu diesen Ideen befinden. Dann können Debatten darüber beginnen, was geändert werden soll.

Um Einfachheit zu erreichen, brauchen Unternehmen Denker, die ein wenig Taktiker, aber auch visionär und von Herausforderungen inspiriert sind, sagt Ashkenas. Die Leute werden deprimiert durch eine Anstrengung, die sich wie eine Übung im Schneiden anfühlt, sagt er.

Wie Begley bei GE subtrahiert, baut sie auch. Zum Beispiel hat GE letztes Jahr in Virginia ein IT-Sicherheitszentrum eröffnet. Bisher arbeiten dort 85 Mitarbeiter. In diesem Sommer plant das Unternehmen die Eröffnung einer weiteren IT-Einrichtung in New Orleans, in der bis zu 300 Mitarbeiter für GE Capital in den Bereichen Enterprise Architecture, Datenmanagement, Networking und andere Funktionen arbeiten werden. Ein neues IT-Zentrum wird ebenfalls in San Ramon, Kalifornien, gebaut. GE rechnet damit, insgesamt 1.100 IT-Mitarbeiter einstellen zu können, da es einige ausgelagerte Outsourcing-Arbeiten nach Indien zurückzieht. Vereinfachung bedeutet nicht, alleine zu schneiden, sagt Begley. "Excellence ist die Priorität."

GE wählte Top-Performer aus den Bereichen IT und Business aus, um in Konferenzräumen persönlich und per Video zusammenzuarbeiten, um Prozesse und Anwendungen zu konsolidieren. Sie liehen sich agile Entwicklungsmethoden, wie wöchentliche Meilensteine ​​und appellieren an Entscheidungsträger, Probleme am selben Tag zu lösen, an dem sie entdeckt werden. "Eine Sache, die mich verrückt macht - ich bin keine IT-Person - ist alles ein dreijähriges Projekt", sagt Begley. "Wir versuchen, von [dem] wegzukommen."

Das Aussprechen klarer Ziele für jede einzelne Person im Team hat die Einfachheit von GE auf dem richtigen Weg gehalten, sagt sie. CIOs in Geschäftsbereichen müssen vierteljährlich an sie und ihre Geschäftsleiter berichten, ob sie ihre Ziele erreicht haben, um beispielsweise eine bestimmte Anzahl von ERP-Systemen zu eliminieren. Begley muss die jährlichen Ziele erfüllen, die mit dem Vorsitzenden und CEO Jeff Immelt und dem Vorstand festgelegt werden. "Wir haben Dashboards mit Namen, Daten und den Menschen, die sich dafür interessieren."

Sie erwartet eine Amortisierung dieser Arbeit in zwei bis drei Jahren und plant, einen Teil der Erträge in Cloud- und Mobiltechnologie zu investieren.

Getting It Done

Einfachheit ist nicht selbstverständlich, daher sollten CIOs detaillierte Pläne machen. Taktische Maßnahmen umfassen die Verringerung der Anzahl der IT-Anbieter, die Sie als wesentlich erachten, wodurch mehr Aspekte der Operation optimiert werden, als dies bei der Technologie und den Support-Entscheidungen der Fall ist. Dies kann zu weniger Vertragsverhandlungen, besseren Preisen und stärkeren Beziehungen führen. Bei GE hat jede Geschäftseinheit jetzt Kerntechnologien und Anbieter ausgewählt und beabsichtigt nicht, abzuweichen, sagt Begley. Da die Schlüssel-Software aufgerüstet wird, wird die IT-Gruppe von GE viel Anpassung vermeiden, was Komplexität und Kosten erhöht. "Egal, was Sie gerade betreiben, Sie werden wettbewerbsfähiger, wenn Sie schneller gehen. Ich bringe diese Einstellung in die IT", sagt Begley.

McDonald's verwendet Zeiten von Betriebssystem-Upgrades, um die Anzahl der Anwendungen und Tools zu reduzieren. Als das Unternehmen kürzlich von Windows XP auf Windows 7 umstellte, eliminierte das Unternehmen verschiedene persönliche Produktivitätsanwendungen, die Mitarbeiter eingeführt hatten. "Es hätte uns Geld gekostet, sie an dem neuen Betriebssystem arbeiten zu lassen", sagt Weick. Bei einer Änderung der Infrastruktur durchläuft die IT eine ähnliche Prüfung.

Der Grad der Einfachheit ist ein wichtiges Kriterium für McDonald's, wenn die IT ein neues Produkt evaluiert. Wie einfach das Produkt implementiert werden kann und wie schnell die IT es einsetzen kann, ist ebenso wichtig wie Funktionalität.

Wie ein neues Auto beginnt ein neues IT-System zu zerfallen, sobald es eingeschaltet wird. Server, Laptops und Smartphones sind schließlich Maschinen, und Software wird verklebt, wenn sie Daten aufnimmt und mit anderer Software interagiert. Die Alterungstechnologie erfordert eine besondere Pflege.

Weil jedes IT-Element eine Verfallsrate hat, sollten die CIOs einen Lebensplan für jeden erstellen. Dies trägt dazu bei, zu verhindern, wie viele Technologieebenen integriert werden müssen. Es hilft auch Unternehmen zu vermeiden, stecken mit Technologie Bodensatz, sagt er. PowerBuilder war einst ein heißes Entwicklungswerkzeug. Dann kaufte Sybase, selbst ein sinkender Datenbankanbieter, PowerBuilder und das Tool verlor an Dynamik, sagt er. "Wenn man mit dieser Komplexität nicht klarkommt, erhält man Systeme, die schwer zu warten sind, weil man keine Leute bekommt. Dann ist es ein operationelles Risiko."

Bei McDonald's kategorisiert das Team von Weick Technologien, um zu erforschen und zu innovieren und bereitstellen oder verbessern und warten. IT arbeitet mit Geschäftsführern zusammen, um Investitionsniveaus und Pläne für die Art und Weise festzulegen, wie sich jedes System durch den Zyklus bewegt. Kontinuierliches Beschneiden ist eine Herausforderung für CIOs, sagt er. "Es ist einfacher, etwas Neues hinzuzufügen, als etwas Altes in Rente zu bringen. Es baut sich wie Plaque in einer Koronararterie auf."

Die Einfachheit bewahren

Ein Grund für die Vereinfachung, sagt Humphries von FedEx, ist, dass die Leute das nicht merken Vereinfachung ist eigentlich ziemlich kompliziert. Sein neues Rechenzentrum soll für die IT-Gruppe einfacher zu betreiben sein und Geschäftseinheiten die Möglichkeit geben, schnell den Kurs zu wechseln, um den Marktgeschehen voraus zu sein, sagt er. Der Aufbau einer solchen Einrichtung beinhaltet viele Entscheidungen über Technologie und Design. "Du würdest schockiert sein zu sehen, dass die Wände und Wände und die unerträglichen Details etwas sehr Komplexes vereinfachen."

Einfachheit zu bewahren, wie Wander es sich vorstellt, erfordert, dass man das Fortlaufende nicht unterschätzen muss Aufwand beteiligt. Immerhin bringt IT-Geschäft jeden Tag neue Komplexität in die IT, sagt er. Fusionen und Übernahmen werden nicht aufhören. Auch wird die IT in Abteilungen, die die Regeln umgehen, nicht betrogen. Gleichzeitig sind die Budgets der Unternehmen begrenzt. Die noblen und konkreten Gründe, die hinter einem vorgeschlagenen Projekt zur Konsolidierung von Servern oder IT-Bestandsanlagen stehen, könnten einem Vorschlag zur Ausweitung des Betriebs in einem wachsenden Kundenmarkt nicht zuträglich sein.

Selbst wenn Vereinfachungsprojekte abgelehnt werden, sollte die IT auf diese Weise funktionieren jedenfalls sagt er. "Wenn Sie ein guter CIO sind, machen Sie das die ganze Zeit."

Folgen Sie der Chefredakteurin Kim S. Nash auf Twitter: @ knash99. Oder lesen Sie ihren Blog, Strategic CIO.