Wie man mit dem CEO argumentiert - und gewinnt

Argumente mit dem CEO sind ein unvermeidlicher Aspekt der CIO-Rolle "Knock-Down-Drag-Out-Kämpfe oder zivile Versuche, den CEO in IT-Angelegenheiten von Bedeutung zu überzeugen. Sie resultieren zum großen Teil aus der Unfähigkeit von CIOs, auf der Ebene des CEO zu kommunizieren, und aus den unterschiedlichen Ansichten von CIOs und CEOs, wie sie das Geld des Unternehmens am besten ausgeben.

CIOs, die noch nie an CEOs berichtet haben, sind argwöhnisch mit ihrem korporativen Oberbefehlshaber und verständlicherweise so. Wenn man sich auf die falsche Seite der Debatte stellt, kann das eine Karambolage sein.

Aber CIOs, die denken, dass sie jede Art von Konfrontation mit ihren CEOs vermeiden sollten, irren sich. Nicht jeder CEO möchte von Yes Men umgeben sein; einige ermutigen Debatten und Meinungsverschiedenheiten.

"Sie sind nicht nur dazu da, ein Auftragsnehmer zu sein", sagt Peter Kretzman, ein ehemaliger CIO und CTO, IT-Berater.

Bill Rosenthal, CEO von Communispond, eine Führung Entwicklungsunternehmen, das sich auf Kommunikation spezialisiert hat: "Die erfolgreicheren CEOs erkennen, dass eine Vielzahl von Meinungen ihre Unternehmen oft besser laufen lässt."

Scrapes mit dem CEO müssen nicht schlecht enden. Der Trick, sich mit dem CEO zu streiten - und zu gewinnen (das heißt, den CEO von etwas zu überzeugen, das Ihr Unternehmen wirklich erfolgreicher macht) - besteht darin, die Führung, Persönlichkeit, Kommunikation und den Entscheidungsstil Ihres CEO zu verstehen. Sie müssen auch geschäftlich sprechen (Überraschung, Überraschung) und respektvoll bleiben. Aktuelle und ehemalige CIOs und Kommunikationsberater teilen sich 13 Tipps - aus eigener Erfahrung - um den CEO zu überzeugen.

1. Berücksichtigen Sie die Kultur Ihres Unternehmens. CIOs, die sich Organisationen anschließen, die nichts als IT-Probleme hatten, können Kämpfe an jeder Front erwarten, da ihre CEOs scheuen, neue Projekte zu starten, wenn frühere Bemühungen fehlschlugen.

CIOs in gescheiterten Umgebungen werden es wahrscheinlich tun müssen Navigieren Sie in Lenkungsausschüssen und Portfoliomanagement-Prozessen, um grünes Licht für IT-Ausgaben zu erhalten, sagt Mitch Davis, CIO des Bowdoin College in Braunschweig, ME. Um Glaubwürdigkeit in diesen Organisationen aufzubauen, müssen CIOs diese Prozesse respektieren und kugelsichere Geschäftsfälle für IT-Investitionen vorbereiten, sagt Davis.

2. Betrachten Sie den Stil Ihres CEO. Manche CEOs gehen gerne Risiken ein und sind stolz auf ihre schnelle Entscheidungsfindung, während andere CEOs viel konservativer sind. CIOs müssen wissen, für welche Art von CEO sie arbeiten, damit sie wissen, welche Kommunikationstechniken verwendet werden, um sie zu beeinflussen, sagt Lisha Wentworth, Senior Consultant bei Ouellette & Associates und Mitautorin des Buches "Unleashing the Power of IT" (Wiley 2011).

Davis weiß, dass sein Chef, Bowdoin Präsident Barry Mills, laut dem Myers Briggs Persönlichkeitstypen Index ein ENTJ ist, was bedeutet, dass Mills schnell die Komplexität erfasst, große Mengen an Informationen aufnimmt und Entscheidungen trifft. So weiß Davis, dass er mit seiner Erklärung von Projekten, die er für das College halten sollte, kurz ist. Er weiß auch, wie er die spezifischen Bedenken von Mills bezüglich IT anspricht, nämlich welche Auswirkungen das Projekt auf die Menschen haben wird. Wird es der Hochschule ermöglichen, sich schneller zu bewegen? und wird es der Hochschule ermöglichen, mehr Geld zu verdienen.

Rosenthal, der Kommunikationsberater, sagt, dass er einmal für einen Chef arbeitete, der zu allem nein sagte. Der Chef, so stellte sich heraus, verneinte Leute, die ihre Ideen oder Wünsche nicht ernst meinten. "Ich erkannte mit der Zeit, dass ich, um überzeugend zu sein, zwei Nein akzeptieren musste, um ein Publikum zu bekommen", sagt Rosenthal.

3. Sprechen Sie geschäftlich. Nick Goss, CEO und Managing Consultant von Polardene, sagt, dass die Argumente, die er zwischen CIOs und CEOs beobachtet hat und die er als ehemaliger CIO und CTO hatte, von einem Versäumnis stammen, die Sprache des CEO zu sprechen.

"Wenn Sie IT-Ausgaben oder -Aufgaben in nicht-geschäftliche Angelegenheiten investieren, werden zwei Dinge passieren", sagt Goss. Zweitens werden Sie für die Agenda des CEO nicht relevant sein, weil die CEOs besorgt sind, ihre Umsätze zu steigern, neue Märkte zu erschließen, den Aktienkurs zu erhöhen und das operationelle Risiko zu reduzieren und verbessern die öffentliche Wahrnehmung des Unternehmens. Wenn Sie mit ihnen sprechen, müssen Sie Ihre Ziele in Bezug auf ihre Ziele anpassen. "

Wenn Sie zum Beispiel für ein größeres IT-Budget plädieren, Goss empfiehlt, die verschiedenen IT-Kosten entsprechend den von ihnen unterstützten Geschäftsaktivitäten zu senken. "In der Regel ist ein IT-Budget in Bezug auf IT-Silos ausgedrückt: Das Rechenzentrum kostet so viele Millionen von Dollar. Die Anwendungsentwicklung kostet so viele. Personalentwicklung, die viele. Wartungskosten so viele, etc.", sagt Goss.

Zeigen Sie stattdessen an, wie viel Prozent oder welche Menge an Rechenzentrumskosten eine bestimmte Geschäftsaktivität oder ein bestimmtes Ergebnis unterstützen. Machen Sie das Gleiche für die anderen Elemente des IT-Budgets wie Wartung und Anwendungsentwicklung. Goss weiß, dass dies schwierig ist, aber er sagt, dass die tätigkeitsbezogene Budgetierung dem CEO beweisen wird, dass IT nicht einfach eine Kostenstelle ist.

4. Fass dich kurz. Ouellette & Associates 'Wentworth sagt, dass einer der Fehler, die CIOs machen, wenn sie versuchen, den CEO zu überzeugen, langatmig ist. "CIOs kommen nicht auf den Punkt", sagt sie. "Sie gehen weiter und weiter, und die CEOs haben nicht die Zeit, ihnen zuzuhören."

Es gibt Argumente, wenn der CEO von einem CIO frustriert wird, der über Technologie nachdenkt. Konzentrieren Sie sich auf das, was Sie tun möchten, auf die Kosten und auf das Geschäftsergebnis. Wenn Ihr Pitch den CEO interessiert, wird sie tiefer graben und Ihnen die Möglichkeit geben, ihr mehr Informationen zu geben.

5. Antizipieren Sie die Fragen des CEO. Kretzman sagt scheinbar offensichtliche Fragen manchmal IT-Leiter flummox, wie sie einen Business Case an den CEO machen. "Ich habe Tech-Leute gesehen, die Diskussionen ohne Bezug auf die Kosten oder die Zeitlinie (eines Projekts) veranstalten, weil sie so in der Technologie gefangen sind", sagt er.

Sei bereit, das Offensichtliche zu beantworten Fragen, die der CEO stellen wird, fügt er hinzu, darunter: Wie viel wird es kosten? Wann können wir es haben? Was wird sonst noch beiseite geschoben?

Goss sagt, eine "völlig vernünftige Frage" habe ihn überrascht, als er für die Firewall-Technologie als technischer Leiter des IT-Outsourcing-Unternehmens Digitas argumentierte. Die Frage: "Warum müssen wir so viel Geld ausgeben? Warum können wir nicht einfach 80 Prozent ausgeben?"

Goss sagt, dass er keine sofortige Antwort auf die Frage hatte, weil er es nicht erwartet hatte. Goss stellte fest, dass der COO, der ihn darum bat, herauszufinden versuchte, welches Risiko das Unternehmen eingehen könnte, wenn es weniger Geld für die Firewall-Technologie ausgeben würde. Goss ging zurück zum Reißbrett, und er und seine Mitarbeiter schrieben ihren Fall in Bezug auf das Risiko neu. Goss erhielt daraufhin die Genehmigung für die Investition.

6. Nehmen Sie die Fragen des CEO nicht persönlich an. Argumente können ausbrechen, wenn die Fragen eines CEO einen CIO auf den Fersen halten und ihn zur Defensive zwingen. Schieben Sie Ihr Ego beiseite und erkennen Sie, dass die Aufgabe des CEO darin besteht, Fragen zu stellen.

"Ein CEO kommt dahin, wo er oder sie ist, indem er ein kritischer Denker ist, und ein kritischer Denker akzeptiert nicht nur, was ihm gesagt wird." sagt Kretzman. "Sie suchen nach der schwachen Seite [der Argumente]."

7. Geben Sie dem CEO realistische Antworten. Nichts frustriert einen CEO mehr als ein CIO, der zu viel verspricht und zu wenig liefert. "CEOs werden sehr ungeduldig und frustriert, wenn sie keine klaren Antworten auf Fragen bekommen oder wenn sie Antworten bekommen, auf die sie kein Vertrauen haben", sagt Kretzman. "Wenn Sie sagen, dass ein Projekt so viel kostet und Sie immer um 50 Prozent falsch liegen und um sechs Monate verplant sind, wird das früher oder später zu einem Streit führen."

Unrealistische Kosten- und Zeitplanschätzungen untergraben auch die Glaubwürdigkeit eines CIO , fügt Bowdoins Davis hinzu. "Es ist besser, mit dem richtigen Projekt zum richtigen Preis zu gehen und zu erklären, warum es so sein muss, als etwas zu bauen, das nicht so stabil ist", sagt er. "Sie werden das Vertrauen in die IT im gesamten Unternehmen und mit dem CEO reduzieren."

8. Das Medium ist die Nachricht. PowerPoint macht nicht immer Sinn. Manchmal muss man kreativ werden, wenn man den CEO davon überzeugen will, eine organisatorische Veränderung zu unterstützen.

Davis hat zum Beispiel ein Video erstellt, als er bestimmte HR-Prozesse automatisieren wollte, wie zum Beispiel Personaleinstellungen und Gehaltsabrechnungen. Er wusste, dass Bowdoins Präsident sich nicht mit der Personalabteilung anlegen wollte und dass der einzige Weg seinen Boss davon zu überzeugen, ihm zu zeigen, wie kaputt die Geschäftsprozesse waren. Also machte Davis ein Video, das genau zeigte, was es brauchte, jemanden einzustellen und zu bezahlen. Der CIO zeigte das Video den Bowdoin-Treuhändern, die ihm ihren Segen gaben, und der Präsident folgte bald.

9. Lass andere Leute dich unterstützen. Eine andere Strategie, um Argumente zu gewinnen oder den CEO davon zu überzeugen, besteht darin, eine Armee von Unterstützern aufzubauen. Davis wandte diese Strategie an, als er versuchte, seinen Chef davon zu überzeugen, in ein millionenschwere Studenteninformationssystem zu investieren, um ein teures, ineffizientes System aus dem eigenen Haus zu ersetzen.

Zunächst verbrachte er ein Jahr lang die Unterstützung von Studenten und Fakultäten. wer begann, den Präsidenten für das Upgrade zu drängen. Der Präsident war immer noch nicht überzeugt. Also arbeitete Davis daran, die Kosten des Projekts zu reduzieren und die Treuhänder dazu zu bringen, ihn zu unterstützen. Drei Jahre später, als der Präsident sah, dass die College-Gemeinde hinter dem Projekt stand - und alle Änderungen des Geschäftsprozesses, die es schaffen würde - gab er grünes Licht.

10. Spielen Sie nach dem Wunsch des CEO, erfolgreich zu sein. Ein zweiter Grund, warum Bowdoins Präsident die Implementierung des Studenteninformationssystems autorisierte, war, weil dies ihn auf dem Campus sehr populär machen würde, angesichts der Unterstützung, die das Projekt von Studenten, Fakultäten und Treuhändern hatte, bemerkt Davis. Wenn der Präsident den Kibosh auf das Projekt setzt, könnte er zum Feind aller in der Gemeinschaft geworden sein.

11. Passen Sie auf Ihre Pronomen auf. Lassen Sie den CEO nicht dumm aussehen. Wenn Sie Schwierigkeiten haben, zu Ihrem CEO durchzukommen, und Sie beginnen, frustriert zu werden, kann ein Argument eine hässliche Wendung nehmen. Und je emotionaler das Argument wird, desto wahrscheinlicher ist es, dass Sie es verlieren. Also atme durch und pass auf, was du sagst und wie du es sagst.

Zum Beispiel, sagt Wentworth, anstatt dem CEO zu sagen: "Du verstehst das nicht", was den CEO dumm aussehen lässt, sag " Ich bin mir nicht sicher, ob ich in den Vorteilen klar war, die ich betonen wollte. " Sie fügt hinzu, dass Sie das Problem in den Griff bekommen und dem CEO die Möglichkeit geben, Fragen zu stellen. "Er wird Sie nicht bitten, ihm mehr zu erzählen, wenn Sie ihm sagen, dass er es nicht versteht", bemerkt Wentworth.

12. Stellen Sie Ihre Arbeit auf die Linie. Eine der dramatischsten Aussagen, die Sie machen können, um zu zeigen, dass die Durchführung eines bestimmten Projekts im besten Interesse Ihres Unternehmens ist, besteht darin, Ihrem CEO zu sagen, dass Sie gehen werden, wenn das Projekt nicht erfolgreich ist.

"Es gibt keine Deckung für einen CIO, der für einen Präsidenten [oder CEO] arbeitet", sagt Davis. "Es ist eine Entschuldigung Umgebung. Die Projekte sind zu groß und es ist zu viel Geld mit dem, was Sie tun, zu sagen, es wird nicht funktionieren."

13. Wissen, wann man falten muss. "Wenn Sie Ihren Fall geschäftlich dargestellt haben und der CEO sagt, dass Sie es immer noch nicht tun können, saugen Sie es auf", sagt Goss. "Sie sind der CEO, und am Ende des Tages ist es ihr Ruf."

Was also sollte ein CIO tun, wenn der CEO Nein zu einem Projekt, Budget oder Zeitleiste sagt, die Sie wissen, wird die Firma?

Kretzman verließ einen Job, wo der CEO auf ihn gelehnt war, um ein CRM-System auf einer Zeitleiste zu implementieren, von der Kretzman wusste, dass sie viel zu aggressiv war. Der CEO wollte, dass das Unternehmen die Software sofort nach der Installation verwendet. Vergessen Sie das Training. Vergessen Sie einen stufenweisen Ansatz. Kretzman wusste, dass dies eine Katastrophe war, die nur darauf wartete, dass er passierte. Deshalb sagte er, dass die CRM-Implementierung ein Desaster war und dass das Unternehmen schließlich die Software mit hohen Kosten aufgeben musste. Wenn Kretzman geblieben wäre, wäre er mit einem gescheiterten Projekt in Verbindung gebracht worden.

Ein CIO sollte ein zum Scheitern verurteiltes Projekt auf die gleiche Art und Weise verlassen, wie eine andere Führungskraft eine Firma, die betrügerische Aktivitäten betreibt, verlässt, bemerkt Kretzman. "Wenn ein Unternehmensberater oder ein Finanzvorstand aufgefordert wird, die illegale Aktivität zu ignorieren, müssen Sie bereit sein, die Position zu verlassen", sagt er.

Meridith Levinson deckt Karriere, Projektmanagement und Outsourcing für CIO.com ab. Folge Meridith auf Twitter @meridith. Folgen Sie alles von CIO.com auf Twitter @CIOonline und auf Facebook. Meridith an [email protected]

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