Kulturfrieden mit den Deutschen machen

Nach zehn Jahren bei dem deutschen Anbieter von Drucklösungen, Heidelberger Druckmaschinen, zieht Howard Hutchings seine persönliche Balance über die Unterschiede zwischen IT-Management in den USA und Deutschland.

Eins habe ich gelernt, nach Deutschland zu kommen dass der Kaffee nicht nur kräftig, sondern auch viele Wahlmöglichkeiten bot; Café Crème, Latte Macchiato, Espresso, Milch Kaffee, sowie was der durchschnittliche Amerikaner versteht als Ihre Standard Tasse Joe. Alles gute Zeug.

In ein deutsches Geschäftstreffen zu gehen war oft genauso; starke Meinungen, unterschiedliche Gefühle und Ideen und natürlich viel Reden. Habe ich viel geredet? Aber haben wir etwas gelöst - außer ein weiteres Treffen?

Als Leiter der IT-Infrastruktur bei Heidelberger Druckmaschinen vor zehn Jahren aus den USA zu kommen, war für uns wie das neue Kind auf einem völlig neuen Planeten. Die kulturellen Unterschiede unserer beiden Länder stellten nicht nur Herausforderungen im Alltag, sondern auch in der Wirtschaft vor Herausforderungen. Ich habe in der ersten Woche gelernt, dass die Ergebnisse zeitraubend sind, dieser Prozess ist König, und die Räder bewegen sich langsam, um zu implementieren.

Es dauerte auch nicht lange, bis ich erkannte, dass der amerikanische Managementstil sehr verschieden war demokratischer Stil der Deutschen. Ich war daran gewöhnt, an einem Geschäftstreffen teilzunehmen, wohl wissend, dass es bereits eine vorgeschlagene Entscheidung des Vorgesetzten gab und die Aufgabe der Gruppe nur darin bestand, diese Entscheidung umzusetzen. Der deutsche Stil ist offener Diskussionen, methodisch, analytisch, zeitaufwendig und die Bewertung aller verschiedenen Aspekte des Prozesses war langwierig. Aufgrund meiner vorgefassten Meinungen, wie man schnell rennen sollte, brachte mir der nicht so schmeichelhafte Spitzname "der Cowboy" ein.

Aber zehn Jahre später habe ich die Unterschiede schätzen gelernt. Niemand würde behaupten, dass wir in den Hunderten von deutschen Unternehmen, die Spitzenqualität produzieren, die Nachkommen von Methoden und Verfahren sehen. Wer kennt nicht die bewährte Qualität eines Volkswagen, BMW, Audi oder Mercedes? SAP, der Markt- und Technologieführer für Unternehmenssoftware und natürlich unsere eigenen Druckmaschinen von Heidelberg. Qualität ist in allen Aspekten der Produkt- und Konsumerfahrung die Nummer 1.

Meine Herausforderung in den letzten zehn Jahren war daher die 80/20-Regel, beide Kulturen des IT-Managements - das Qualitätsdenken eines deutschen Unternehmens - zusammenzubringen , die Schlankheit eines asiatischen Unternehmens und die amerikanische Fähigkeit, schnell Lösungen zu finden, verbinden sie zu einer erfolgreichen Zusammenarbeit.

Flash zurück zu meiner Ankunft im Jahr 2000. Ein kultureller Unterschied, den ich fand, war wie in Amerika, wo neue Technologien und "Tech Englisch: www.goethe.de/ges/mol/thm/jup/en2528998.htm Die Menschen in Deutschland waren entweder zurückhaltender oder hatten keine Gelegenheit, im Alltag neue "Tech - Spielzeuge" auszuprobieren.

Diese Befürchtung oft auch auf die Geschäftswelt ausgedehnt. Ich würde sagen, dass die US-Unternehmen eifriger versuchten, neue Technologien zu testen, mit der allgemeinen optimistischen Ansicht, dass es einen Versuch wert wäre, wenn es Kosteneinsparungen geben würde. In Deutschland war ich normalerweise mit dem Gegenteil konfrontiert. Aus ihrer Sicht waren die Kosten nur ein Aspekt des gesamten Prozesses, und Einsparungen entsprechen nicht immer dem Wert bewährter Vorgehensweisen. Diese Skepsis wurde oft innerhalb der obersten Führungsebene deutscher Unternehmen gesehen, es ist besser, mehr auszugeben und es richtig zu machen, als auf neue Technologien zu springen, die sich nicht bewährt haben.

Die Schlüsselfrage, die ich immer stellte, war : Wann wird die IT-Infrastruktur zu perfekt, ohne dem Geschäft mehr Wert zu verleihen?

Die Fokussierung nur auf Qualität, so positiv wie sie ist, gegenüber Innovation kann ein deutsches Unternehmen bei globalem Handeln in Probleme bringen. Die Durchsetzung hoher Technologiestandards für Ihre Geschäftsbereiche in anderen Ländern und nicht deren kostenmäßige Unterstützung führt zu großen Managementgesprächen, beispielsweise hinsichtlich der Dauer eines Desktops oder der Verwendung kostengünstigerer Geräte. Dies führt zu einem Stillstand der Produktivität.

Auf der anderen Seite der Medaille, um den Leuten zu ermöglichen, Geld auszugeben, um die letzten 20 Prozent eines Produktes zu verbessern, das nicht perfekt ist, führt zu wenig Zeitaufwand.

Es ist schwer, mein Deutsch zu überzeugen Kollegen, dass die perfekte Lösung für ein globales Unternehmen wird nie gefunden werden, und diese Balance von gut genug und kontinuierliche Verbesserung ist die richtige Richtung. In den USA neigten wir dazu, etwas hineinzuwerfen, damit anzufangen, herauszufinden, was falsch ist, und frühzeitig Vorteile zu erzielen.

Umgekehrt müssen unsere deutschen Nutzer ein Jahr lang auf eine Lösung warten, weil sie so viel ausgeben Zeit im Voraus versuchen, die 100-prozentige Lösung zu machen. Ich erinnere mich, dass ein Mitarbeiter, der für den Bau des "Kunden" verantwortlich war, beschloss, das Unternehmen zu verlassen, denn wie er es ausdrückte: "Ich kann keine 80% bauen". Eine 100-prozentige Lösung mag lobenswert sein, aber als Amerikaner sehe ich in dieser Denkweise keinen Vorteil. Wenn Sie es perfekt machen, bevor Sie es präsentieren, könnte das ein Unternehmen daran hindern, auf dem Weltmarkt führend zu bleiben. Es wäre, als würde man das beste Auto der Welt entwickeln und Jahre später veröffentlichen, nachdem andere bereits fünftausend Modelle auf die Straße gebracht haben. Qualität und Time-to-Market müssen ausgewogen sein.

In unserem Unternehmen haben wir diese kulturelle Kluft überbrückt, indem wir echte globale Teams innerhalb der Infrastruktur aufgebaut haben, die die kulturellen Unterschiede mit deutschen, asiatischen und amerikanischen Teams und globalen Denk- und Handlungsmanagern nutzen Englisch: www.db-artmag.de/2003/8/e/2/63.php Mit exzellenten technischen Fähigkeiten, die Stärken und Schwächen gegeneinander ausbalancieren können, konnten wir Projekte sehr schnell umsetzen.

Auf der anderen Seite haben wir die Fähigkeiten der talentierten Menschen aus Deutschland, den USA und den USA übernommen Asien und entwickelte Implementierungsprozesse, die den kulturellen Expatiationen entsprechen. Durch die Kombination und Führung dieser Mega-Kräfte sind wir in der Lage, alle relevanten Optionen auf den Tisch zu bringen und schnell anzupassen, um die Geschäftsanforderungen auf der ganzen Welt schnell zu erfüllen. Dies ermöglicht uns, schnellere Entscheidungen zu treffen, die Bedürfnisse der verschiedenen Kulturen zu erfüllen und das Denken anzupassen. Wir sehen jetzt, dass die Gesamtbetriebskosten in allen Aspekten des "Plan, Build, Run" -Prozesses zu finden sind und dass Sie wirklich die gesamte Struktur gut funktionieren lassen können. Es ging darum, diese globalen Familien miteinander zu verbinden, um das richtige Gleichgewicht zu finden.

Ein weiterer großer kultureller Unterschied zwischen der IT in den USA und Deutschland ist der Unterschied in der Art und Weise, wie der Mitarbeiter vom Unternehmen über das Unternehmen denkt. In den USA bedeutet IT-Gehalt eine Gehaltsposition und selbst in höheren Positionen erwarten Sie, dass Sie während und nach den normalen Arbeitszeiten verfügbar sein müssen. Innerhalb Deutschlands werden die Arbeitnehmer von den Gewerkschaften unterstützt, und bestimmte Rechte darüber, was zu leisten ist oder nicht, werden bereitgestellt. Es ist sicherzustellen, dass Bereitschaftsdienste, Freizeitaktivitäten oder Arbeiten von zu Hause aus ordnungsgemäß abgedeckt sind und dass die Arbeit und ihre Forderungen vom Betriebsrat ordnungsgemäß genehmigt werden. Aufgaben müssen den Menschen zeigen, wie wichtig es ist, "Rechte zu haben" und sich auch zu erweitern. Dies erfordert eine sorgfältige Planung und Konstruktion, um sicherzustellen, dass ein globales Unternehmen die verschiedenen Anforderungen weltweit erfüllt.

Um das Beste aus beiden Welten zu erhalten, haben wir das Know-how unseres deutschen IT-Teams genutzt, um Wettbewerber im Bereich Qualität zu übertreffen . Wir haben das schlanke Denken der Asiaten und den schnellen Markt der amerikanischen Stile mit einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess genutzt, der ständige Vorwärtsbewegung ermöglicht.

Durch die Erfahrung der Führung eines globalen Unternehmens habe ich gelernt, dass der einzige Weg zum Erfolg ist in verschiedenen Stilen und Ansätzen für das Geschäft zu ermöglichen. Dies ist der einzige Weg zu den besten Ergebnissen. Jeder gewinnt. Die Herausforderung ist echt, aber mit etwas Hartnäckigkeit und offenen Köpfen wird es mehr als nur ein Wort sein, global zu sein.

Das Ende einer globalen Abteilung zu beenden ist wie ein Kuchen zu backen; Sie müssen jede Zutat kennen und richtig messen und mischen sie zusammen, um es richtig herauskommen zu lassen. Zu viel oder zu wenig von der einen oder anderen Sache wird mit inakzeptablen Ergebnissen enden. Um verschiedene Kulturen zu überbrücken, muss man zuhören, planen und die Prozesse und Ideen der Menschen zusammenbringen, damit das Team Erfolg hat, und jeder spürt, dass sein Beitrag die Mühe wert ist.

Howard Hutchings ist der ehemalige CIO des deutschen Drucklösungen-Anbieters Heidelberger Druckmaschinen AG. Seit 1979 war Hutchings für Harris Graphics Corporation in Ohio tätig, ein Unternehmen, das Heidelberger 1988 erworben hatte. Ende 2000 kam er zu Heidelberger Druckmaschinen in Deutschland. Im April 2010 wurde er CIO. Jetzt hat er die Firma verlassen.

Vier Tipps von Howard Hutchings: Kombiniere das Beste aus beiden Welten

  • Erlaube verschiedene Stile und Ansätze für das Geschäft. Es ist der einzige Weg zum Erfolg, wenn Sie ein globales Unternehmen führen.
  • Bauen Sie multikulturelle Teams auf, um die Stärken von Technik und Management aus verschiedenen Kulturen zu kombinieren. Es hilft Ihnen dabei, schnellere Entscheidungen zu treffen und die Geschäftsanforderungen in der ganzen Welt schnell zu erfüllen.
  • Ermutigen Sie Ihre Entwickler, Lösungen zu entwickeln, die nicht perfekt, aber gut genug und markttauglich sind. Es nützt nichts, das beste Auto der Welt zu entwickeln und Jahre später zu veröffentlichen, nachdem andere bereits fünftausend Modelle auf die Straße gebracht haben.
  • Fragen Sie sich: Wann wird die IT-Infrastruktur zu perfekt, ohne Mehrwert zu bieten? Müssen Sie wirklich alle drei oder fünf Jahre ersetzen?